Кадровый вопрос: Как нанимать и управлять командой первоклассных тайских сотрудников

За почти 10 лет, что я руковожу компаниями в Таиланде, я, вероятно, провел более 200 собеседований. Я до сих пор помню самое первое. Особенно мой удивление, когда я узнал, что кандидат не очень хочет работать по субботам. Похоже, что книги по менеджменту, которые я прочел перед приездом сюда, были немного устаревшими, когда говорилось о том, как обычна шестидневная рабочая неделя.

С годами я освоился и сам протестировал много новых вариантов рекрутинга. От объявлений о работе в туалетах на ИТ-конференции (забавно, но не успешно) до привлечения университетских преподавателей к поиску кадров (не смешно, но чрезвычайно успешно).

В конечном итоге я пришел к надежным выводам по рекрутингу, которые привели к созданию отличной команды и значительному сокращению текучести кадров и потребления Тайленола.

Вот уроки, которые я извлек как немецкий предприниматель, создавая команду в Таиланде.

Размещение объявлений о вакансиях

Существует только один сайт о вакансиях, который я обнаружил способным привлекать квалифицированных англоговорящих кандидатов: jobsdb.com. Существуют значительные скидки, если публикуете 2 или 3 вакансии одновременно — тогда вы можете рассчитывать заплатить около 7000 THB++ за объявление.

Jobthai.com подходит для найма неанглоязычного персонала (например, ассистентов и младших сотрудников для существующих сотрудников и команд), но он пережил некоторый спад за последние годы. Цены примерно 2000 THB++ за объявление.

Рекрутинговые компании

Я не пользовался ни одной рекрутинговой услугой, поэтому не могу судить об их эффективности. Если вы очень ограничены во времени, они могут предложить короткий путь – за соответствующую цену. Для небольших компаний и стартапов без финансирования это, вероятно, выходит за рамки того, что вы хотите тратить.

Я помню, как разговаривал с одной из таких фирм – помимо 3-месячной зарплаты в качестве комиссии они хотели, чтобы я выложил 120,000 THB на объявления о работе в Bangkok Post. Оказалось, мне не так срочно нужен был офис-менеджер.

Основная критика, о которой я слышал от корпоративных клиентов, которые на самом деле использовали рекрутинговые компании, касалась их ограниченного уровня знаний в специфической области: технический персонал рекомендовался на основе ключевых слов в их резюме без проверки уровня навыков. Также упоминалась текучесть рекомендованного персонала. Однако, мое последнее обновление в этой области было несколько лет назад, так что с тех пор все могло измениться.

Получение рекомендаций

У меня постоянная премия за рекомендации в размере 5,000 THB для сотрудников, если рекомендованный ими человек принимается на работу и проходит испытательный срок. Я действительно получил таким образом несколько хороших членов команды, которые были бывшими коллегами или однокурсниками существующих сотрудников. Премия достаточно значительная, чтобы оправдать некоторое количество связей, но также не настолько высока, чтобы стимулировать несоответствующие рекомендации.

Я также прошу друзей порекомендовать кого-нибудь — особенно преподавателей английского языка в местных университетах. В Бангкоке так много преподавателей английского языка в университетах, что довольно часто иметь несколько среди своих друзей. Просить их рассказать, кто их лучшие студенты (или сделать обращения от вашего имени) – это кладезь.

Когда соискатели и компания оба доверяют «посреднику», это позволяет найти подходящих кандидатов.

Просмотр резюме

Большинство резюме, которые вы получите при размещении вакансий на jobsdb.com, это результат массовой отправки кандидатами (на других сайтах не намного лучше). Это значит, что на однократное объявление о позиции типа «секретарь» легко может быть 200 заявок. В связи с этим мне нужны быстрые способы сортировки, которые я могу делегировать, чтобы сократить это количество до управляемого:

• Любой, кто не включает персонализированное заявление о приеме на работу, игнорируется.
• Средний балл в Таиланде необычайно точно отражает то, что я бы ненаучно назвал ‘аналитическим интеллектом’ — способность понимать вновь представленные концепции. Я обычно использую жесткий порог около 2,5 (никого ниже этого уровня не вызывают на собеседование) и мягкий порог в 3,0 (означает, что они должны выделяться, чтобы иметь шанс на собеседование).
• Текучесть является проблемой. Люди часто меняют работу. Особенно недавние выпускники. Если кто-то менял работу чаще, чем раз в год,то они игнорируются.

Если вы когда-либо нанимали персонал за границей, эти критерии могут не показаться вам слишком ограничительными. В Германии, например, кандидатов регулярно отклоняют из-за орфографических ошибок в документах на работу, а смена работы каждые 3 года уже выглядела бы излишней.

Здесь планка ниже, и это все равно сократит пул кандидатов на 70-80%.

Проведение интервью и тестов

Наиболее надежный способ проверки жестких навыков — использование тестов. Это говорит больше, чем прошлый опыт, оценки по конкретному предмету или личное впечатление.

• Английский: Мой любимый тест на знания английского языка, который я обычно называю тестом «Элвис». Кандидатов просят сделать резюме странной короткой истории (с участием Элвиса). Такой необычный тест позволяет легко определить, насколько хорошо люди понимают общую историю, выделяют главные моменты и могут формулировать свои мысли.
• Технологии: Я прошу людей спроектировать базу данных и написать псевдокод для проекта на бумаге.
• Администрирование: Я даю людям список задач и прошу их организовать их по степени важности. У них есть возможность задавать вопросы и предоставлять причины своих решений после выполнения задания.

Хорошее общее правило для всех интервью — проводить их вместе с существующим сотрудником. В идеале это будущий руководитель, но подходит и будущий коллега. Это дает несколько преимуществ:

• Кандидат, который кажется «вестернизированным» (например, откровенный, прямолинейный), может демонстрировать не столько адаптацию к иностранным культурным понятиям, сколько недостаток такта. Сложно отличить это, если вы еще не развили чувство для культурной среды. Местный на вашей стороне может дать дополнительную точку зрения.
• Люди склонны вести себя по-разному, когда собеседуются на иностранном языке.Они чаще используют шаблонные фразы на родном языке и склонны быть более прямыми на иностранном. Но они также более неуверенны, напуганы и осторожны при разговоре на незнакомом языке. Собеседования на двух языках показывают вам разницу.
• Вы можете страдать от всего, начиная с эффекта ореола до плохого настроения в день. Вторая пара глаз и ушей помогает вам компенсировать потенциальные ошибки в собственном суждении.

Моя главная цель на собеседовании — выяснить, подходят ли они культурно. Необходимые жесткие навыки оцениваются через тесты, актуальные для работы, которую человек будет выполнять.

Обеспечение интеграции

После собеседования, если кандидат обещает, я спрашиваю, хотят ли они посидеть с их потенциальной будущей командой, чтобы увидеть, с кем они будут работать и чем заниматься.

• Это отличная возможность для них почувствовать культуру компании и реальную работу, которую они будут выполнять. Это важно, потому что даже подходящие кандидаты часто слишком застенчивы, чтобы задавать вопросы на английском. Я не против застенчивости. У меня полно отличных, застенчивых сотрудников.
• Это более расслабленная обстановка, и кандидат и компания могут лучше узнать друг друга, что позволяет принять более обоснованное решение и сократить количество увольнений во время испытательного срока с обеих сторон.
• Я получаю довольно хорошие впечатления от моих собственных сотрудников о новых кандидатах, так как кандидаты склонны быть менее сдержанными, более открытыми и более прямыми, если «босса» нет поблизости.

Выбор кандидата

Главный урок, который я извлек при найме людей, заключается в том, чтобы ценить мягкие навыки, такие как умение общаться, позитивный настрой и открытость, больше, чем фактические жесткие навыки, такие как знание английского языка или прошлый опыт работы на позиции. Нельзя научить отношению или культурной совместимости. Вот некоторые дополнительные факторы, которые вам стоит учитывать:

• Решите, насколько последовательность важна для должности. Некоторые люди будут более продуктивны, другие более лояльны. Нанимайте людей соответственно.
• Не просто нанимайте самого умного человека, которого можете найти, а вместо этого наймите кого-то, кто будет чувствовать вызов от работы.Иначе вы будете искать замену каждые 9-12 месяцев.
• Нанимайте скромных людей.Вероятно, вы будете многому их учить или столкнетесь с множеством культурных различий. Скромные люди гарантируют, что эго не помешает передаче знаний или общению.

Моя команда обычно участвует двумя способами при найме новых людей. Один — это участие напрямую, когда ‘глава’ команды (или, при его отсутствии, любой другой член команды) присутствует на собеседовании и может задать вопросы, которые хочет.

Второй заключается в том, что я перенаправляю перспективных кандидатов в команду с целью ‘ответить на их вопросы и показать, какая работа их ждет’ (по сути, прямо в конце собеседования на 30 минут или около того). Команда фактически представляет компанию и работу, просто показывая, чем они занимаются и какой у них рабочий климат. Взамен они также получают очень практичное, достоверное впечатление о кандидате и могут дать дополнительную обратную связь по решению о найме.

Обработка испытательного срока

Очень редко я не оставляю кого-то после испытательного срока. На этом этапе я обычно убежден, что у кандидата есть потенциал, даже если он не проявляется полностью в течение короткого 4-х месячного испытательного срока, установленного законодательством труда Таиланда.

На этом этапе стоит отметить, что следует иметь надлежащие трудовые контракты, составленные юридической фирмой. Это обычно стоит менее 10,000 THB. Профессиональное оформление документов юристом, специализирующимся на трудовом праве,не только защищает вас в случае возникновения проблем в дальнейшем, но и дает вашим сотрудникам уверенность и демонстрирует, что вы следуете порядку.

Если что-то не срабатывает, я обычно даю им оставшуюся часть месяца оплачиваемым отпуском или зарплату за 1 месяц в качестве компенсации. Я не обязан это делать, но это сохраняет хорошее отношение, позволяет людям сохранить лицо, справедливо по отношению к тому, кто рисковал и покинул потенциально стабильную работу, и показывает, что вы заботитесь о своих сотрудниках.

Удержание талантов

Итак, вы нашли хорошего кандидата, и он прошел испытательный срок. Как убедиться, что они останутся с вами и не уйдут до конца года? Я разработал руководство по межкультурному управлению в Таиланде, которое затрагивает множество возможных проблем и показывает, как поддерживать своих сотрудников счастливыми, самому оставаться в здравом уме и снижать текучесть кадров.

Надеюсь, вышеизложенное даст вам хорошее представление о некоторых практиках найма. Если у вас есть какие-либо вопросы или собственные предложения, пожалуйста, оставьте их в комментариях ниже. Однако помните, что наем — это только первый шаг. В следующих блогах я расскажу о том, как организовать свою команду, развить свой стиль управления и создать положительную корпоративную культуру.