HR: Руководство по управлению в межкультурной среде в Таиланде

Несколько недель назад я писал о создании великолепной команды из тайских сотрудников и о том, как справляться с проблемами, связанными с набором и формированием отличной команды. Сегодня я хотел бы взглянуть на повседневное управление экспат-менеджера в Таиланде.

Далее я расскажу о своих лучших практиках, которые я использовал за последние 10 лет, работая в стартапе в Бангкоке. Для моей компании это сработало довольно хорошо, но это не значит, что это единственный или лучший способ. То, что могло сработать для IT-компании из 20 человек, может не подходить для крупных организаций или других отраслей, поэтому принимайте это с долей скепсиса.

Ожидания ваших сотрудников

Чего ожидают ваши сотрудники? Не учитывая компенсацию, существует ряд проблемных моментов, которые могут значительно отличаться от того, к чему вы привыкли в своей стране.

• Гармония действительно важна в Таиланде. Особенно в офисе, так как для многих сотрудников рабочая среда также является их социальной средой. В то время как в других местах люди могут «терпеть» ситуации, когда они не ладят с начальником или коллегами, в Таиланде они скорее просто уйдут. Если ваш стиль управления более мягкий и вы стремитесь поддерживать гармоничные отношения, вы получите выгоду в виде более лояльного персонала и меньшей текучести.
• Прогресс легко свести только к заработной плате и продвижению по службе. Однако, как и в большинстве других стран, амбициозные сотрудники в Таиланде будут ожидать прогресса в виде приобретения знаний и развития своих профессиональных и личных навыков. Вы можете удовлетворить эти ожидания, предоставляя людям возможности и обязанности, которые будут для них вызовом, а не просто назначать им задачи, которые они уже полностью освоили.
• Поддерживайте людей проактивно. Не все являются самозапускающимися, поэтому обучение сотрудников — даже если это всего 30 минут в неделю — очень важно. Это создает человеческий капитал со временем и уменьшает текучесть кадров. Поддержка также выходит за рамки работы — вы можете ожидать, что сотрудники будут просить вашего совета и помощи в вопросах, которые в других местах считались бы за пределами сферы обязанностей руководителя.
• Признание за большее, чем просто их ‘потребительская’ ценность, важно. Если вы заботитесь о своих сотрудниках, а не только об их вкладе в вашу компанию, они ответят вам тем же и останутся дольше. Новые основатели часто ожидают огромного уровня приверженности от своих первых сотрудников и разочаровываются, если это не происходит. Приверженность — это нечто, что нужно заслужить, а не то, что можно получить без усилий.

Проблемы для вас как менеджера

Понимание ожиданий — это хороший старт, но принятие того, что ваш собственный стиль управления нужно адаптировать и идти дальше простого осознания местных ожиданий, позволит вам по-настоящему воспользоваться местными сильными сторонами и смягчить любые недостатки, связанные с местоположением.

• Я обнаружил, что делегирование в Таиланде немного отличается. Делегировать ответственность намного сложнее. С другой стороны, делегирование мелких дел гораздо легче. Подумайте о том, что занимает ваше время и внимание — будь это рабочий или личный вопрос — и делегируйте это. Местная структура затрат позволяет избежать очередей, оформления, поездок… это не заменяет квалифицированного проектного менеджера, но позволяет вернуть часть потерянного времени.
• Знайте, в каких сферах вы можете идти на компромисс в плане качества и сроков. Не добавляйте усложнений, дисгармонии или давления в вопросах, которые не важны. Вам, вероятно, придется пойти на довольно много компромиссов, поэтому полезно заранее знать, где вы можете их допустить. Также осознавайте области, где компромисс недопустим.
• Подготовьте себя. В Таиланде больше вещей идет не так. Накапливайте знания во всех сферах бизнеса, чтобы развить лучшее понимание оценки потенциальных бизнес-опасностей. Это может быть техническая проблема, налоговая проблема, юридический вопрос или вопрос HR. Вы главный пожарный — будьте готовы прыгнуть и исправить то, что пошло не так.

• Избегайте возникновения единственных точек отказа — будь то один ключевой сотрудник, который незаменим, или процесс, где ошибки одного человека могут иметь серьезные негативные последствия. Создавайте резервные копии, дополнительные меры безопасности, планы на случай непредвиденных обстоятельств и резервы.
• Будьте в курсе культурного и языкового барьеров даже если вы говорите по-тайски — Самый легкий способ справиться с этой проблемой — избегать предположения о злонамеренности, если это можно объяснить отсутствием знаний, навыков или просто совпадением. Другой способ уменьшить влияние этой проблемы — организовать людей в команды: при брифинге нескольких человек одновременно они могут позже сопоставить записи (полезно, учитывая значительный потенциал для недопонимания и нехотение задавать уточняющие вопросы).

Возможная организационная структура

В течение нескольких лет я добавил немало людей в штат. Это было вызовом решить, как организовать всех. Возникло много вопросов: что можно делегировать?

Как можно уменьшить узкие места в управлении? Есть ли способ уменьшить или управлять чрезмерной текучестью? Несколько лет назад один из моих самых талантливых сотрудников предложил довольно удобную организационную систему, которая действует и по сей день.

Оказалось, что это замечательное решение, и в настоящее время это мой любимый совет по организационной структуре для компаний в Таиланде:

Основная идея заключается в том, чтобы иметь команды из 3-6 человек, которые выполняют кросс-функциональные задачи.

В моей компании это может означать, что есть одна команда, которая занимается обслуживанием клиентов, управлением продуктом, маркетингом и бизнес-развитием. Вместо того чтобы иметь отдельного человека для каждой роли, они делят ответственность за все эти роли.

Это имеет ряд преимуществ для сотрудников:

• С точки зрения сотрудника, непосредственное преимущество — это обогащение работы. Гораздо интереснее иметь разнообразные задачи, чем заниматься одним и тем же снова и снова. Это делает работу намного более привлекательной — и это может помочь выделиться на фоне крупных компаний, которые, возможно, предлагают лучшие пакеты бонусов.
• В небольшой компании это также позволяет многим людям работать вместе, что делает рабочее место более социальным. Это фактор, который не стоит недооценивать в Таиланде, где работа и социальная жизнь часто тесно связаны.
• Они могут больше учиться. Ничто не создает ощущение тупиковой работы больше, чем выполнение одних и тех же задач снова и снова с небольшим улучшением своих навыков после начальной стадии обучения.

Для компании это тоже работает:

• Удивительно, чему новые сотрудники могут научиться у существующих — даже если их непосредственный предшественник уже не работает. Организуя людей в кросс-функциональные команды, каждый в этой команде имеет приличное представление и может помочь новым членам войти в курс дела. Я трачу намного меньше времени на обучение и наставничество сотрудников таким образом, чем раньше, когда у каждого была своя индивидуальная роль.
• Сотрудники могут подстраховывать друг друга в случае болезни, отпуска или когда люди покидают компанию. У меня практически нет ограничений на то, когда сотрудники могут брать отпуск. Благодаря структуре команды другие люди могут брать на себя задачи отсутствующих сотрудников без нарушения процесса.
• Сотрудники могут помогать друг другу. Я замечаю этот эффект особенно, когда он отсутствует. Будь то формулы в таблицах, администрирование WordPress или Google Adwords: в команде всегда есть кто-то, кто может научить и помочь тому, кто сталкивается с трудностями. Раньше мне приходилось садиться с персоналом и передавать знания, теперь знания находятся в «командном облаке» и могут свободно передаваться между участниками. Это не полностью избавляет меня от этой роли, но значительно снижает рабочую нагрузку, с которой я сталкиваюсь.
• Эта структура делает вещи очень гибкими. Если есть пик в одной области (например, обращения клиентов в сезон распродаж), люди могут легко подключиться и помочь. Работа в разных областях идёт вместе с жизненными циклами продукта. Команды могут адаптироваться к тому, что сейчас в спросе. В одни недели практически все работают над маркетинговыми кампаниями, в то время как в другие 70% — это обслуживание клиентов.
• На практике существует некая специализация — члены команды имеют различные наборы навыков и предпочтения, и, таким образом, склонны заниматься определенными областями больше, чем другими (будь то CSS, написание текстов или обслуживание клиентов). Я не препятствую этому. Но в отличие от фиксированных назначений, это основано на самоорганизации, их предпочтениях и сильных сторонах и меняется в зависимости от требований компании. Таким образом, я выяснил, что один из моих сотрудников по вводу данных на самом деле мастер CSS — она никогда не упоминала об этом, я никогда об этом не спрашивал. Но команда знала об этом и эффективно использовала её навыки.
• Вышеупомянутые преимущества для сотрудников приводят к снижению уровня текучести, что делает работу значительно более гладкой. Частично причина в том, что всегда есть что-то новое, чему можно научиться и развиваться. Пока сотрудники видят возможность для дальнейшего развития, они гораздо менее склонны искать новые берега.
• Когда происходит нежелательная текучесть, система помогает нивелировать негативные последствия (дефицит персонала, усилия по обучению и т.д.).

Общие мысли

Думаю, что мои общие организационные усилия менее стандартизированы, чем могут быть. Однако я считаю, что устойчивость важнее, чем совершенство, для организации в нестабильном, развивающемся рынке труда, таком как Таиланд.

Каковы ваши мысли об управлении в Таиланде? Вы придумали свои собственные лучшие практики? Мне было бы интересно услышать ваши предложения по улучшению, мнения и идеи в комментариях (а также любые вопросы, которые у вас могут возникнуть).